Eine unerwartete Pandemie, ein neuer Großprojektauftrag, der plötzliche Verlust eines geschätzten Teammitglieds oder die erfolgreiche Entwicklung eines Geschäftsmodells – auch wir bei 55BirchStreet durchleben größere und kleinere Veränderungen. Ob persönlicher oder unternehmerischer Natur, in jeder Krise und jedem Change verlassen wir uns erneut auf das Sicherheitsnetz, das wir uns aus Vertrauen und Vertrautheit gesponnen haben und täglich mit neuen Fäden stärken.
Im Zusammenhang mit Diskussionen zu den Themen Rolle der Führungskraft, Diversität oder Change wird der Begriff „psychologische Sicherheit“ häufig herangezogen, um die Innovationskraft und Leistungsfähigkeit von Teams zu bewerten. Dies nährt den Boden von Start-ups wie fable+ und Co., die versprechen, über ihre Tools, die Faktoren zu verstehen und zu analysieren, die die Performance von Teams treiben: Motivation, Effektivität und – guess what – psychologische Sicherheit.
Die Harvard-Professorin Amy Edmondson prägte den Begriff. Dabei handelt es sich um das Gefühl in einem Team, Risiken eingehen, Fehler machen und eigene Ideen, Fragen oder Bedenken äußern zu können. Größere Bekanntheit bekam das Thema durch das Aristoteles-Projekt bei Google, in welchem Faktoren von Hochleistungsteams erforscht wurden. Das überraschende Ergebnis: Nicht die Teamaufstellung, Intelligenz oder Diversität spielten die entscheidende Rolle in der Leistungsfähigkeit von Teams, sondern der Umgang miteinander: „Of the five key dynamics of effective teams that the researchers identified, psychological safety was by far the most important. The Google researchers found that individuals on teams with higher psychological safety are less likely to leave Google, they’re more likely to harness the power of diverse ideas from their teammates, they bring in more revenue, and they’re rated as effective twice as often by executive.”
Auch in der kollegialen Beratung bzw. Supervision hat die psychologische Sicherheit ihren Platz. Zuerst wird eine Atmosphäre von Sicherheit und Vertrauen aufgebaut, um im Umfeld aktiven Zuhörens und Empathie die eigene Problemsicht zu erklären. Mit einem Verständnis für Zusammenhänge werden darauf aufbauend lösungsorientierte Anregungen, Irritationen oder Infragestellungen eingebracht.
Veränderungen als Übergang von einem gewohnten Zustand zu etwas Unbekanntem bzw. Neuem lösen Unsicherheit und Ängste aus und geben damit den beiden Faktoren Sicherheit und Vertrauen eine bedeutende Rolle. Fast jede:r versteht mittlerweile die Begrifflichkeit VUCA-Welt und dass Dynamik und Wandel ein Teil unserer Umwelt und der von Organisationen sind. Um Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit von Mitarbeiter:innen in einer Organisation sicherzustellen und zu entwickeln – auch um Leistungsfähigkeit aufrecht zu erhalten – ist Führung eine Notwendigkeit.
Schaut man sich verschiedene Managementdefinitionen von Führungen an, geht es in der Regel um die Erreichung von Zielen und der Umsetzung von Strategien im Unternehmenskontext durch den Einfluss der Führungskraft. Damit einhergehend spielt Führung auch eine zentrale Rolle, Mitarbeiter:innen trotz Veränderungen und dem Unbekannten Sicherheit und Vertrauen zu vermitteln. Denn Offenheit, Veränderungswille und letztlich gute Teamleistung entstehen nur, wenn ein sicheres und vertrautes Umfeld vorhanden ist.
Doch wie kann ein solches Umfeld geschaffen werden? In den meisten Organisationen beherrscht Angst den Alltag gegenüber Hierarchie und Autorität. Als levelübergreifendes Team können wir jedoch nur psychologische Sicherheit schaffen, indem wir die Möglichkeit geben und aktiv einfordern, Bedenken und Fragen über die eigene Position hinaus zu äußeren. Ganz nach dem Motto: Fehler machen, Unsicherheiten spüren, Angst begegnen und vor allem darüber reden – absolut erwünscht.
Amy C. Edmondson hat dafür ein paar einfache und dennoch wirkungsvolle Sätze:
Denn was alle diese Sätze gemeinsam haben, ist die damit verbundene Verletzlichkeit.
Frédéric Laloux: The principle of wholeness is at least as powerful as self-management, but it’s more subtle, less headline-grabbing, and so people often underestimate its importance. It is this idea that, for some reason, in almost all organizations, we feel we need to wear a professional mask. When we hide so much of who we are behind a mask, we also cut ourselves off from a huge amount of our energy, of our creativity, of our passion. Some of the organizations I researched have understood this. They have put in place very deliberate practices to make us feel welcome with all of who we really are. People show up whole; relationships become much deeper, much richer. And with that comes a level of vibrancy, of aliveness that is just extraordinary.
Jede:r Mitarbeiter:in bei uns ist aufgefordert, sich zu fragen: Welchen Teil trage ich zur psychologischen Sicherheit in meinem Team und Unternehmen bei?
Ob es ein Team wirklich schafft, diese aufzubauen, zeigt sich regelmäßig im Arbeitsalltag, wenn wir uns trauen, Fehler einzugestehen und Emotionen zu zeigen. Auf die Gefahr hin, Innovation und Inspiration zu schaffen. Welche Bedeutung diese jedoch in kritischen Ausnahmesituationen einnehmen kann, haben wir als Team und auch in der Zusammenarbeit mit unseren Kund:innen gemerkt. Es ist wie ein „warmes Nest“, das einem ein gutes Gefühl in schwierigen Zeiten gibt.
Wie geht es Euch? Wie sicher aufgehoben fühlt Ihr Euch im Team und Unternehmen? Und was tut Ihr, um psychologische Sicherheit aufzubauen?
Wir freuen uns auf den Austausch mit Euch!
https://www.youtube.com/watch?v=LhoLuui9gX8
Buch „Die angstfreie Organisation“ von Amy Edmondson
Buch „Reinventing Organizations“ by Frederic Laloux (Unser Book Review hier)
